4月以来，上海装备公司大力开展履约改革工作。基于广泛调研和听取职工意见，组织架构和中层干部的调整实现了“让合适的人做合适的事”，大幅提高了生产效率。调整时严格贯彻装备集团精减总量、优化结构和分类管理原则，以提升组织效能为核心，按一职多能、一岗多责的要求，调整组织机构设置，构建了职能有机统一、权责清晰、运转高效的现代组织管理体系。履约中心作为指挥部门，加强与生产中心、技术中心、安质环部协同，打破部门壁垒、互相补台互相提醒，形成以项目交付为核心的责任共同体。

在实际履约中，公司领导推行三大措施保障项目的正常履约。一是每周履约调度会，每周调度会上着力打通各部门之间的协作瓶颈，及时通报各事业部接的新项目，各条线做好提前准备。二是每日现场会，每日车间现场会实行站班会机制，对近期紧急项目逐一排摸，实现问题实时暴露、即时决策、快速闭环，减少沟通层级，提高效率。三是推行看板管理制度，做到项目有布置、有跟踪、有落实。

生产中心方面，为了提高车间一线员工积极性，改革推行三大激励政策。一是激励大件组员工攻坚克难，实施急件加工专项奖励。根据产品特点、难易程度、工时时长等综合评估，形成了急件加工具体实施方案。二是鼓励装配工多劳多得，保障公司重点项目、紧急项目履约，降低故障率与返工率，特设专项奖励，针对技术难度高的泵型，如核电泵、660WM及以上同等难度的泵型，还设置了装配专项奖励。三是建立泵修业务阶梯式超额奖励机制，以月度泵修完成量为考核标准设置多级激励标准，切实贯彻多劳多得原则。三种奖励措施覆盖生产中心主要工作内容，三管齐下，挖掘生产中心潜能。

4月改革后，生产中心大件组的每月平均总工时达到了1600小时，比改革前提升了33%，第二季度公司主打产品给水泵、前置泵、芯包总计完成发运45台套，相比2024年同期21台套，增长了114%；与2025年1-3月（完成12台套）环比增长了275%。泵类发运重点项目：新疆信友1#2#、盘南1#，开阳，华能烟台，华能彭州1#，中煤滁州1#，国能秦皇岛1#等，满足了最紧急项目的履约交付。

第二季度，泵修业务总计完成57台套，同比增长了35.7%，其中5月完成26台芯包修理，创下近两年的新高。

自今年4月推行履约改革以来，上海装备公司上下同心、群策群力，已成功解决多个重点客户项目的积压交付问题，取得阶段性突破。公司将继续以高效协同、精准调度为原则，通过科学排产、外协联动和全员奋战，确保项目成套发运工作全面步入正轨。

当前，公司全员斗志昂扬，改革动能持续释放。我们我们将竭尽所能、尽快还清“履约旧账”，兑现对客户的承诺，并以更高效的履约能力、更优质的产品服务，推动公司迈向高质量发展新阶段！